2013年7月27日星期六
承興國際:將授權品牌圈進主題公園
每次從好萊塢環球影城考察回來,迷你倉沙田孫彥波就愈發深刻感受到中美兩國對於主題公園經營理念的差異:中國多數主題公園的收入來源於門票,而美國主題公園的收入主要來自三塊,即門票、餐飲住宿和衍生品收入。"在自己的主題公園里,一定要改變這種現狀,並招聘美國管理團隊來負責公園的運營。"孫彥波說。 孫彥波是承興國際副總裁。目前,承興國際手握"變形金剛""功夫熊貓""貓和老鼠""哆啦A夢""超人""加菲貓""蜘蛛俠""蝙蝠俠"等國際品牌在中國的衍生品授權開發。在授權領域競爭激烈的情況下,承興國際決定效仿迪斯尼樂園,向上下游延伸,把旗下品牌打包開發成主題公園,用可以控制的渠道和銷量來增加對品牌方的話語權。但是,品牌授權和主題公園運營是兩種不同的商業類型,這將極大考驗承興國際的跨界經營能力。將國際品牌貼上中國元素 承興國際的發展一直與品牌授權這門在西方非常成熟的"好生意"緊密聯繫在一起。 1996年成立的承興國際,起家業務是幫寶潔、百事等知名公司生產並銷售毛巾、杯子等促銷品。從那時起,承興國際就開始積累起做品牌授權的經驗,主要是把國際品牌吸納到內地落地,並拓展衍生產品。在承興國際拿下的多個國際品牌的國內代理權中,最讓內地消費者記憶深刻的是NBA包袋和功夫熊貓兒童手機。 2006年NBA常規賽進入中國,當年承興國際取得了NBA在國內的獨家品牌授權,開發的NBA包袋在國內的銷售異常火爆,承興國際CEO羅靜因此也見識了品牌營銷的魅力。此後,在2009年,承興國際順勢推出了限量版NBA手機,在NBA手機基礎上,同期《功夫熊貓》熱映,承興國際又將阿寶的中國品牌市場搶先簽下,于2012年推出的功夫熊貓兒童手機,實現了近百萬台的銷量。 盡管營業額增長迅速,但羅靜明白,承興國際從國際品牌拿到的只是個別細分品類的授權,僅僅是品牌方在華業務中的一小塊蛋糕。這讓羅靜決心自己掌控渠道,把業務鏈做完整,"如果沒有渠道或自有品牌,承興永遠是一個中介。" 因此,承興國際的做法一是繼續加強對渠道的掌控,把拿到的國際品牌授權與此前積累的"渠道"大客戶相結合,例如將卡通形象印到肯德基和麥當勞的可樂杯上,把哆啦A夢做成郵票,把變形金剛做成公交卡,與銀行聯合發貓和老鼠的信用卡等等,這些渠道控制住了,被盜版的幾率大大降低。 二是向上游延伸,深化品牌與中國內容的結合,開發屬於承興國際的"中國屬性"。據孫彥波介紹,目前承興國際正與在中國流傳甚廣的卡通品牌方合作,聯合開發有中國元素的新的版權內容。按美國方式來運營體驗園 2012年,承興國際的營收由2010年的9668萬元,增至6億元,而未來3年年均增長率預計保持在35%。可與此同時,品牌授權生意在內地被越來越多的公司接受,競爭也空前激烈,要讓品牌精准對接到消費者,承興國際還需要新模式的探索。 這時,集合唐老鴨、白雪公主等動漫形象的迪斯尼樂園給了羅靜啟發。迪斯尼模式核心是搭建品牌拼盤,讓旗下所有授權品牌在一個公園里通過主題故事全部呈現。羅靜想做的,是把旗下所有品牌放在一個融購物、娛樂休閒等於一體的主題公園內。 接下來要做的就是布局。2013年,承興國際與鎮江市政府簽署了總投資近65億元的鎮江卡迷你倉價錢奇境文化創意體驗園項目。這個占地2000畝的主題文化園區,包括了文化演出、娛樂活動、休閒要素和服務接待等,有點"娛樂地產"的味道,但承興國際的特色是,把功夫熊貓等這些代理授權的電影、卡通、動漫、人物及本土文化原創品牌,全部落地,其內容甚至比迪斯尼樂園還豐富。這是承興國際在主題公園上的嘗試與突圍,隨後,這一模式將複制到珠三角和環渤海區域。 承興國際開發卡通奇境文化創意體驗園的時間段,正與中國主題公園投資熱相吻合。有機構預測,中國主題公園的參觀人數將在未來10年內超越美國,成為全球最大的主題公園市場。孫彥波表示,經過調研,目前中國有1億人次主題公園入園人群,而且這個數字很快就會翻番,因為國內的消費已經成熟。另一個論據是,聯想控股旗下弘毅投資在常州開發的恐龍園目前生意紅火。 但另一方面,伴隨熱潮的是主題公園"虧損說"。有報道稱,中國目前有1500億元資金被套牢在2000多家各類主題公園上,且主題公園有70%處於虧損狀態、20%持平,僅有10%盈利。孫彥波認為,國內主題公園虧損正是因為收入來源單一,過度依賴門票。他多次赴美國考察主題公園,發現美國的門票、餐飲住宿、衍生品收入各占1/3。承興國際在衍生品收入上的經營原本就是長項,再加上開發以休閒度假為目標的餐飲住宿生意,帶動周邊2日游、3日游市場,運營主題公園難度並不大。6月份剛剛去了一趟美國的孫彥波,主要任務就是籌建由美國團隊組成的主題公園管理團隊,按美國的運營方式來運營鎮江卡通奇鏡文化創意體驗園。他估算,如果每張門票定價200到300元左右,按照每年300萬客流計算,加上衍生品和餐飲收入,一年現金流約20億元。承興國際的65億元以及後續建設、經營投資將用7到10年收回成本,而美國迪斯尼樂園大約5年就已經開始盈利。析易國際商業模式研究院點評混業經營做行業顛覆者 承興國際借鑒國外成熟的運營方式通過開發衍生品和餐飲、住宿等新收入來源,解決了國內主題公園收入來源單一的問題。在我們看來,主題公園投資大、回收期長,若承興國際在改變盈利模式的基礎上對產品和服務進行混業創新,增加更多遊客互動、參與、體驗的項目,卡通奇鏡文化創意體驗園會得到更快的發展。 在當今市場,跨行業、跨品類的混業創新不勝枚舉。例如台灣誠品書店因為互聯網的衝擊賠了15年。之後通過混業創新,從書店拓展至畫廊、商場、音樂館、餐廳、藝術空間等多個品類,形成混業模式,書店開始盈利。在傳統書店經營每況愈下,台灣誠品書店卻一枝獨秀。在人口僅有2000多萬的台灣,每年有1.2億人次的消費者造訪誠品,可以說是全世界人流量最大的書店之一。同樣,承興國際不僅要效仿迪斯尼向上下游延伸,而且要在卡通奇鏡文化創意體驗園中跨行業、跨領域的植入各種體驗性較強的項目,例如3D打印體驗、無人駕駛汽車體驗等,為顧客創造全新價值,這樣保持企業穩定的盈利,也規避經營風險。 主題公園經營從短期看吸引遊客的是主題定位及體驗價值,從長期看經營的關鍵是持續的集客能力問題。隨著項目的發展,卡通奇鏡文化創意體驗園平台的逐漸成熟,若能把同樣賴以生存的門票收入,在卡通奇鏡文化創意體驗園里與餐飲住宿、衍生品收入並駕齊驅,必將成為行業的顛覆者。迷你倉庫
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